Wie belgische Manager sich in der posthierarchischen Arbeitswelt neu erfinden

De klassieke rol van de manager als beslissingsnemer en controleur staat onder druk. In een post-hiërarchische werkplek – gekenmerkt door platte structuren, gedeelde verantwoordelijkheid en zelforganiserende teams – wordt een fundamentele herdefiniëring van leiderschap noodzakelijk. Vooral Belgische managers, vaak gevormd in contexten met duidelijke command-and-control-principes, bevinden zich op een kruispunt.Deze transitie is geen vrijblijvende trend, maar een structurele noodzaak. Volgens onderzoek van McKinsey (2023) hebben bedrijven met gedistribueerd leiderschap tot 35% snellere besluitvorming en 25% hogere medewerkersbetrokkenheid. Ook de Belgische professor Frederik Anseel wijst op het belang van “mensgericht herontwerp” van leiderschap in tijden van verandering.In plaats van positiegericht denken, vergt de nieuwe realiteit procesgericht leiderschap: managers als facilitatoren van autonomie, als bruggenbouwers tussen strategie en uitvoering, als aanmoedigers van groei boven controle. Ze moeten leren loslaten, coachen, verbinden, en vooral: luisteren.De shift naar meer horizontale samenwerking vraagt om nieuwe vaardigheden: psychologische veiligheid creëren, doelen aligneren zonder dwang, en conflicten hanteren met maturiteit. Hier ligt een enorme groeikans voor Belgische leiders die bereid zijn hun rol heruit te vinden vanuit vertrouwen, menselijkheid en collectieve intelligentie.De praktijk leert dat managers die deze transitie aangaan, niet enkel betere resultaten boeken, maar ook een verhoogd gevoel van zingeving ervaren. Ze sturen geen taken meer aan, maar ontwikkelen mensen en contexten waarin resultaten organisch ontstaan.

Vijf praktijkvoorbeelden van Belgische leiders in transitie:

1. VDAB: Leiders implementeren gedeeld leiderschap en investeren in coachingvaardigheden. Teams rapporteren een sterkere vertrouwensband en snellere respons op arbeidsmarktveranderingen.
2. BNP Paribas Fortis: Verschillende afdelingen voeren agile leiderschapsprincipes in. Managers laten operationele controle los en focussen op empowerment, met als gevolg verhoogde klantgerichtheid.
3. UZ Leuven: Klinische afdelingen introduceren verbindend leiderschap via interdisciplinaire samenwerking. Het resultaat: betere zorgresultaten en verhoogde medewerkerstevredenheid.
4. Barco: R&D-managers worden getraind in dienend leiderschap. Crossfunctionele innovatieprojecten tonen snellere iteraties en sterkere teamcohesie.
5. Port of Antwerp-Bruges: In het kader van hun digitale en duurzame transitie schakelen middenmanagers over op verbindend en faciliterend leiderschap. In plaats van top-down aansturing worden nu gezamenlijke doelen en gedeeld leiderschap gestimuleerd in operationele teams, met verhoogde wendbaarheid als resultaat.

De toekomst van leiderschap is niet verticaal, maar circulair. Belgische managers die deze transitie omarmen, worden geen controleurs van werk, maar architecten van context. Dat vraagt moed, maar levert duurzaam engagement én resultaat op.