Enterprise Coherence · The Coherent Enterprise

What the research shows

The experts don’t call it coherence. Their numbers describe it.

AI adoption is almost universal, yet financial impact remains rare. The organizations that do capture value have one thing in common: they change how the enterprise works, not only which tools it uses.

6%

of organizations attribute 5% or more of their EBIT to AI.

McKinsey, The state of AI in 2026

37%

see a meaningful EBIT impact from AI, unchanged from a year earlier.

McKinsey, The state of AI in 2026

5%

of companies achieve AI value at scale. 60% achieve no material value.

BCG, The Widening AI Value Gap, 2025

5%

of custom enterprise AI tools reach production.

MIT NANDA, The GenAI Divide, 2025

63%

of organizations lack, or are unsure about, AI-ready data practices.

Gartner, 2025

>40%

of agentic AI projects are expected to be canceled by the end of 2027.

Gartner, 2025

What separates AI leaders from the rest

LeadersOthers

Fundamentally redesigned workflowsMcKinsey, 2026

≈ 75%

≈ 25%

C-suite deeply engaged in AIBCG, 2025

≈ 100%

8%

Rigorously track AI valueBCG, 2025

> 60%

17%

Employees upskilled in AIBCG, 2025

> 50%

20%

Leaders are McKinsey’s AI high performers or BCG’s future-built companies. Values marked ≈ or > are rounded as the sources report them.

The payoff: future-built companies versus laggards

Revenue growth

1.7×

EBIT margin

1.6×

Total shareholder return, 3 years

3.6×

BCG, The Widening AI Value Gap, 2025 · │ = laggards (1×)

Where leaders put their effort: BCG’s 10-20-70 rule

10%Algorithms

20%Technology and data

70%People and processes

BCG, 2024–2025

Expert positions

Five sources, one pattern

BCG

Sylvain Duranton, global leader of BCG X

Companies struggle because “too much focus is placed on the technology itself and not enough on transforming how people work.” BCG’s leaders spend 70% of their effort on people and processes and concentrate on a few high-impact initiatives.

Coherence dimensions: Strategic · Organizational

McKinsey

Michael Chui and co-authors

Only 1% of executives describe their company as mature in AI. The biggest barrier to scaling is not employees, but leaders who are not steering fast enough. Nearly three-quarters of AI high performers have fundamentally redesigned workflows.

Coherence dimensions: Decision · Operational

Bain & Company

Chuck Whitten and co-authors

“Tech-forward enterprises are already turning their focus from automating tasks to redesigning entire workflows.” Their advice: redesign entire workflows, not siloed activities or use cases.

Coherence dimensions: Operational

MIT NANDA

Aditya Challapally, lead author

Only 5% of custom enterprise AI tools reach production. The cause is a learning gap in tools and organizations that do not adapt to how work is done, not the quality of the models.

Coherence dimensions: Adaptive · Operational

Gartner

Anushree Verma and Roxane Edjlali

Over 40% of agentic AI projects will be canceled by the end of 2027 because of rising costs, unclear business value or weak risk controls. Through 2026, organizations will abandon 60% of AI projects that lack AI-ready data.

Coherence dimensions: Governance · Technological

The Coherent Enterprise

Erlend Hollebosch, author

My lens: AI amplifies the system it enters. Value appears when strategy, decisions, processes, data, governance and learning work as one system. The weakest dimension sets the limit, so that is where to start.

Coherence dimensions: All eight dimensions

Synthesis

What it adds up to

None of these sources uses the term enterprise coherence. That is my lens. But each one measures one or two of its dimensions, and together they describe the same mechanism: AI creates value where the enterprise works as one system.

Coherence dimension	What the research measures	Source
Strategic	A few high-impact initiatives; value tracked rigorously	BCG
Decision	Senior leaders own and steer AI	McKinsey, BCG
Operational	Workflows redesigned end-to-end	McKinsey, Bain
Organizational	70% of effort on people and processes	BCG
Technological	AI-ready data and shared platforms	Gartner
Governance	Risk controls designed in, not added late	Gartner
Adaptive	Tools and teams that learn from how work is done	MIT NANDA

Simulation

One AI use case, two enterprises

Follow the same use case through an incoherent and a coherent enterprise. The ball’s travel path is measured: distance, handoffs, waiting and rework.

Wat het onderzoek toont

De experts noemen het geen samenhang. Hun cijfers beschrijven het wel.

AI-adoptie is bijna universeel, maar financiële impact blijft zeldzaam. De organisaties die wél waarde halen, hebben één ding gemeen: ze veranderen hoe de onderneming werkt, niet alleen welke tools ze gebruikt.

6%

van de organisaties schrijft 5% of meer van de EBIT toe aan AI.

McKinsey, The state of AI in 2026

37%

ziet een betekenisvolle EBIT-impact van AI, onveranderd tegenover vorig jaar.

McKinsey, The state of AI in 2026

5%

van de bedrijven haalt AI-waarde op schaal. 60% haalt geen wezenlijke waarde.

BCG, The Widening AI Value Gap, 2025

5%

van de eigen ontwikkelde AI-tools van ondernemingen haalt de productie.

MIT NANDA, The GenAI Divide, 2025

63%

van de organisaties mist AI-ready datapraktijken of twijfelt eraan.

Gartner, 2025

>40%

van de agentische AI-projecten wordt naar verwachting stopgezet tegen eind 2027.

Gartner, 2025

Wat AI-leiders onderscheidt van de rest

LeidersOverige

Workflows fundamenteel herontworpenMcKinsey, 2026

≈ 75%

≈ 25%

Directie diep betrokken bij AIBCG, 2025

≈ 100%

8%

Volgen AI-waarde strikt opBCG, 2025

> 60%

17%

Medewerkers bijgeschoold in AIBCG, 2025

> 50%

20%

Leiders zijn de AI high performers van McKinsey of de future-built bedrijven van BCG. Waarden met ≈ of > zijn afgerond zoals de bronnen ze rapporteren.

De opbrengst: future-built bedrijven tegenover achterblijvers

Omzetgroei

1,7×

EBIT-marge

1,6×

Totaal aandeelhoudersrendement, 3 jaar

3,6×

BCG, The Widening AI Value Gap, 2025 · │ = laggards (1×)

Waar leiders hun inspanning leggen: de 10-20-70-regel van BCG

10%Algoritmes

20%Technologie en data

70%Mensen en processen

BCG, 2024–2025

Posities van experts

Vijf bronnen, één patroon

BCG

Sylvain Duranton, wereldwijd leider van BCG X

Bedrijven worstelen omdat “too much focus is placed on the technology itself and not enough on transforming how people work.” De leiders bij BCG steken 70% van hun inspanning in mensen en processen, en concentreren zich op enkele initiatieven met hoge impact.

Coherentiedimensies: Strategisch · Organisatorisch

McKinsey

Michael Chui en co-auteurs

Slechts 1% van de leidinggevenden noemt het eigen bedrijf matuur in AI. De grootste rem op opschaling zijn niet de medewerkers, maar leiders die niet snel genoeg sturen. Bijna drie kwart van de AI high performers heeft workflows fundamenteel herontworpen.

Coherentiedimensies: Beslissing · Operationeel

Bain & Company

Chuck Whitten en co-auteurs

“Tech-forward enterprises are already turning their focus from automating tasks to redesigning entire workflows.” Hun advies: herontwerp volledige workflows, geen losse activiteiten of use cases.

Coherentiedimensies: Operationeel

MIT NANDA

Aditya Challapally, hoofdauteur

Slechts 5% van de eigen ontwikkelde AI-tools haalt de productie. De oorzaak is een leerkloof bij tools en organisaties die zich niet aanpassen aan hoe het werk gebeurt, niet de kwaliteit van de modellen.

Coherentiedimensies: Adaptief · Operationeel

Gartner

Anushree Verma en Roxane Edjlali

Meer dan 40% van de agentische AI-projecten wordt tegen eind 2027 stopgezet door stijgende kosten, onduidelijke bedrijfswaarde of zwakke risicocontroles. Tot en met 2026 laten organisaties 60% van de AI-projecten zonder AI-ready data vallen.

Coherentiedimensies: Governance · Technologisch

The Coherent Enterprise

Erlend Hollebosch, auteur

Mijn lens: AI versterkt het systeem waarin het terechtkomt. Waarde ontstaat wanneer strategie, beslissingen, processen, data, governance en leren als één systeem werken. De zwakste dimensie bepaalt de grens, dus daar begin je.

Coherentiedimensies: Alle acht dimensies

Synthese

Wat het samen betekent

Geen van deze bronnen gebruikt de term enterprise coherence. Dat is mijn lens. Maar elk meet een of twee van haar dimensies, en samen beschrijven ze hetzelfde mechanisme: AI creëert waarde waar de onderneming als één systeem werkt.

Coherentiedimensie	Wat het onderzoek meet	Bron
Strategisch	Enkele initiatieven met hoge impact; waarde strikt opgevolgd	BCG
Beslissing	Topleiders zijn eigenaar van AI en sturen het	McKinsey, BCG
Operationeel	Workflows end-to-end herontworpen	McKinsey, Bain
Organisatorisch	70% van de inspanning naar mensen en processen	BCG
Technologisch	AI-ready data en gedeelde platformen	Gartner
Governance	Risicocontroles ingebouwd, niet laat toegevoegd	Gartner
Adaptief	Tools en teams die leren van hoe het werk gebeurt	MIT NANDA

Simulatie

Eén AI use case, twee ondernemingen

Volg dezelfde use case door een incoherente en een coherente onderneming. Het reispad van de bol wordt gemeten: afstand, overdrachten, wachttijd en rework.

Ce que montre la recherche

Les experts ne parlent pas de cohérence. Leurs chiffres la décrivent.

L’adoption de l’IA est quasi universelle, mais l’impact financier reste rare. Les organisations qui en tirent de la valeur ont un point commun : elles changent la façon dont l’entreprise fonctionne, pas seulement les outils qu’elle utilise.

6%

des organisations attribuent 5 % ou plus de leur EBIT à l’IA.

McKinsey, The state of AI in 2026

37%

constatent un impact significatif de l’IA sur l’EBIT, inchangé sur un an.

McKinsey, The state of AI in 2026

5%

des entreprises obtiennent de la valeur de l’IA à grande échelle. 60 % n’en obtiennent aucune de significative.

BCG, The Widening AI Value Gap, 2025

5%

des outils d’IA développés sur mesure par les entreprises arrivent en production.

MIT NANDA, The GenAI Divide, 2025

63%

des organisations n’ont pas de pratiques de données adaptées à l’IA, ou n’en sont pas sûres.

Gartner, 2025

>40%

des projets d’IA agentique devraient être abandonnés d’ici fin 2027.

Gartner, 2025

Ce qui distingue les leaders de l’IA des autres

LeadersAutres

Flux de travail fondamentalement repensésMcKinsey, 2026

≈ 75%

≈ 25%

Direction profondément impliquée dans l’IABCG, 2025

≈ 100%

8%

Suivent rigoureusement la valeur de l’IABCG, 2025

> 60%

17%

Employés formés à l’IABCG, 2025

> 50%

20%

Les leaders sont les « AI high performers » de McKinsey ou les entreprises « future-built » du BCG. Les valeurs marquées ≈ ou > sont arrondies comme dans les sources.

Le gain : entreprises « future-built » face aux retardataires

Croissance du chiffre d’affaires

1,7×

Marge d’EBIT

1,6×

Rendement total pour l’actionnaire, 3 ans

3,6×

BCG, The Widening AI Value Gap, 2025 · │ = laggards (1×)

Où les leaders mettent leurs efforts : la règle 10-20-70 du BCG

10%Algorithmes

20%Technologie et données

70%Personnes et processus

BCG, 2024–2025

Positions d’experts

Cinq sources, un même schéma

BCG

Sylvain Duranton, responsable mondial de BCG X

Les entreprises peinent parce que « too much focus is placed on the technology itself and not enough on transforming how people work ». Les leaders identifiés par le BCG consacrent 70 % de leurs efforts aux personnes et aux processus et se concentrent sur quelques initiatives à fort impact.

Dimensions de cohérence: Stratégique · Organisationnelle

McKinsey

Michael Chui et coauteurs

Seuls 1 % des dirigeants jugent leur entreprise mature en IA. Le principal frein au passage à l’échelle n’est pas les employés, mais des dirigeants qui ne pilotent pas assez vite. Près des trois quarts des « AI high performers » ont fondamentalement repensé leurs flux de travail.

Dimensions de cohérence: Décision · Opérationnelle

Bain & Company

Chuck Whitten et coauteurs

« Tech-forward enterprises are already turning their focus from automating tasks to redesigning entire workflows. » Leur conseil : repenser des flux de travail complets, pas des activités ou cas d’usage isolés.

Dimensions de cohérence: Opérationnelle

MIT NANDA

Aditya Challapally, auteur principal

Seuls 5 % des outils d’IA développés sur mesure arrivent en production. La cause est un déficit d’apprentissage des outils et des organisations qui ne s’adaptent pas à la façon de travailler, pas la qualité des modèles.

Dimensions de cohérence: Adaptative · Opérationnelle

Gartner

Anushree Verma et Roxane Edjlali

Plus de 40 % des projets d’IA agentique seront abandonnés d’ici fin 2027 en raison de coûts croissants, d’une valeur métier floue ou de contrôles des risques insuffisants. Jusqu’en 2026, les organisations abandonneront 60 % des projets d’IA sans données adaptées.

Dimensions de cohérence: Gouvernance · Technologique

The Coherent Enterprise

Erlend Hollebosch, auteur

Mon prisme : l’IA amplifie le système dans lequel elle s’insère. La valeur apparaît quand stratégie, décisions, processus, données, gouvernance et apprentissage fonctionnent comme un seul système. La dimension la plus faible fixe la limite : c’est par elle qu’il faut commencer.

Dimensions de cohérence: Les huit dimensions

Synthèse

Ce que cela signifie

Aucune de ces sources n’utilise le terme de cohérence d’entreprise. C’est mon prisme. Mais chacune mesure une ou deux de ses dimensions, et ensemble elles décrivent le même mécanisme : l’IA crée de la valeur là où l’entreprise fonctionne comme un seul système.

Dimension de cohérence	Ce que mesure la recherche	Source
Stratégique	Quelques initiatives à fort impact ; valeur suivie rigoureusement	BCG
Décision	Les dirigeants portent et pilotent l’IA	McKinsey, BCG
Opérationnelle	Flux repensés de bout en bout	McKinsey, Bain
Organisationnelle	70 % des efforts sur les personnes et les processus	BCG
Technologique	Données adaptées à l’IA et plateformes partagées	Gartner
Gouvernance	Contrôles des risques intégrés dès la conception, pas ajoutés tard	Gartner
Adaptative	Outils et équipes qui apprennent de la façon de travailler	MIT NANDA

Simulation

Un cas d’usage IA, deux entreprises

Suivez le même cas d’usage dans une entreprise incohérente puis cohérente. Le trajet de la bille est mesuré : distance, transferts, attentes et reprises.

Was die Forschung zeigt

Die Experten nennen es nicht Kohärenz. Ihre Zahlen beschreiben sie.

KI wird fast überall genutzt, doch finanzielle Wirkung bleibt selten. Organisationen, die Wert schaffen, haben eines gemeinsam: Sie verändern, wie das Unternehmen arbeitet, nicht nur, welche Tools es nutzt.

6%

der Organisationen führen 5 % oder mehr ihres EBIT auf KI zurück.

McKinsey, The state of AI in 2026

37%

sehen eine spürbare EBIT-Wirkung durch KI, unverändert zum Vorjahr.

McKinsey, The state of AI in 2026

5%

der Unternehmen erzielen KI-Wert im großen Maßstab. 60 % erzielen keinen nennenswerten Wert.

BCG, The Widening AI Value Gap, 2025

5%

der unternehmensspezifisch entwickelten KI-Tools erreichen die Produktion.

MIT NANDA, The GenAI Divide, 2025

63%

der Organisationen fehlen KI-taugliche Datenpraktiken, oder sie sind unsicher.

Gartner, 2025

>40%

der agentischen KI-Projekte werden voraussichtlich bis Ende 2027 eingestellt.

Gartner, 2025

Was KI-Vorreiter vom Rest unterscheidet

VorreiterÜbrige

Arbeitsabläufe grundlegend neu gestaltetMcKinsey, 2026

≈ 75%

≈ 25%

Top-Management tief in KI eingebundenBCG, 2025

≈ 100%

8%

Verfolgen den KI-Wert konsequentBCG, 2025

> 60%

17%

Mitarbeitende in KI weitergebildetBCG, 2025

> 50%

20%

Vorreiter sind die „AI high performers“ von McKinsey oder die „future-built“ Unternehmen der BCG. Mit ≈ oder > markierte Werte sind gerundet wie in den Quellen.

Der Ertrag: „future-built“ Unternehmen gegenüber Nachzüglern

Umsatzwachstum

1,7×

EBIT-Marge

1,6×

Gesamtaktionärsrendite, 3 Jahre

3,6×

BCG, The Widening AI Value Gap, 2025 · │ = laggards (1×)

Wohin Vorreiter ihre Kraft lenken: die 10-20-70-Regel der BCG

10%Algorithmen

20%Technologie und Daten

70%Menschen und Prozesse

BCG, 2024–2025

Positionen der Experten

Fünf Quellen, ein Muster

BCG

Sylvain Duranton, globaler Leiter von BCG X

Unternehmen tun sich schwer, weil „too much focus is placed on the technology itself and not enough on transforming how people work“. Die Vorreiter bei BCG stecken 70 % ihrer Kraft in Menschen und Prozesse und konzentrieren sich auf wenige Initiativen mit hoher Wirkung.

Kohärenzdimensionen: Strategisch · Organisatorisch

McKinsey

Michael Chui und Mitautoren

Nur 1 % der Führungskräfte hält das eigene Unternehmen in KI für reif. Das größte Hindernis beim Skalieren sind nicht die Mitarbeitenden, sondern Führungskräfte, die nicht schnell genug steuern. Fast drei Viertel der „AI high performers“ haben Arbeitsabläufe grundlegend neu gestaltet.

Kohärenzdimensionen: Entscheidung · Operativ

Bain & Company

Chuck Whitten und Mitautoren

„Tech-forward enterprises are already turning their focus from automating tasks to redesigning entire workflows.“ Ihr Rat: ganze Arbeitsabläufe neu gestalten, nicht isolierte Aktivitäten oder Anwendungsfälle.

Kohärenzdimensionen: Operativ

MIT NANDA

Aditya Challapally, Hauptautor

Nur 5 % der unternehmensspezifischen KI-Tools erreichen die Produktion. Die Ursache ist eine Lernlücke bei Tools und Organisationen, die sich nicht an die Arbeitsweise anpassen, nicht die Qualität der Modelle.

Kohärenzdimensionen: Adaptiv · Operativ

Gartner

Anushree Verma und Roxane Edjlali

Über 40 % der agentischen KI-Projekte werden bis Ende 2027 eingestellt – wegen steigender Kosten, unklaren Geschäftswerts oder schwacher Risikokontrollen. Bis Ende 2026 geben Organisationen 60 % der KI-Projekte ohne KI-taugliche Daten auf.

Kohärenzdimensionen: Governance · Technologisch

The Coherent Enterprise

Erlend Hollebosch, Autor

Meine Linse: KI verstärkt das System, in das sie kommt. Wert entsteht, wenn Strategie, Entscheidungen, Prozesse, Daten, Governance und Lernen als ein System funktionieren. Die schwächste Dimension setzt die Grenze – dort beginnt man.

Kohärenzdimensionen: Alle acht Dimensionen

Synthese

Was sich daraus ergibt

Keine dieser Quellen verwendet den Begriff Unternehmenskohärenz. Das ist meine Linse. Doch jede misst eine oder zwei ihrer Dimensionen, und zusammen beschreiben sie denselben Mechanismus: KI schafft Wert, wo das Unternehmen als ein System arbeitet.

Kohärenzdimension	Was die Forschung misst	Quelle
Strategisch	Wenige Initiativen mit hoher Wirkung; Wert konsequent verfolgt	BCG
Entscheidung	Top-Führungskräfte verantworten und steuern KI	McKinsey, BCG
Operativ	Abläufe durchgängig neu gestaltet	McKinsey, Bain
Organisatorisch	70 % der Kraft für Menschen und Prozesse	BCG
Technologisch	KI-taugliche Daten und gemeinsame Plattformen	Gartner
Governance	Risikokontrollen eingebaut, nicht spät ergänzt	Gartner
Adaptiv	Tools und Teams, die aus der Arbeitsweise lernen	MIT NANDA

Simulation

Ein KI-Anwendungsfall, zwei Unternehmen

Verfolgen Sie denselben Anwendungsfall durch ein inkohärentes und ein kohärentes Unternehmen. Der Weg der Kugel wird gemessen: Distanz, Übergaben, Wartezeit und Nacharbeit.

AI VALUE = AI × ENTERPRISE COHERENCE

A conceptual formula, not a proven equation.

The more coherent the enterprise, the more AI can turn technological capability into business value.

Sources

AI VALUE = AI × ENTERPRISE COHERENCE

Een conceptuele formule, geen bewezen vergelijking.

Hoe coherenter de onderneming, hoe meer AI technologische capaciteit kan omzetten in bedrijfswaarde.

Bronnen

AI VALUE = AI × ENTERPRISE COHERENCE

Une formule conceptuelle, pas une équation démontrée.

Plus l’entreprise est cohérente, plus l’IA peut transformer la capacité technologique en valeur métier.

Sources

AI VALUE = AI × ENTERPRISE COHERENCE

Eine konzeptionelle Formel, keine bewiesene Gleichung.

Je kohärenter das Unternehmen, desto mehr kann KI technologische Fähigkeit in Geschäftswert verwandeln.